各位同仁早

今天第三章由我來與各位分享NISSAN反敗為勝~締結聯盟~

歐洲雷諾，專長於管理，但打不開海外市場，亞洲日產技術精良，但陷入財務困境，跨洋合作互蒙其利，前景無限。

高恩在短短幾年使雷諾轉虧為盈，更考慮併購當時負債累累的日產汽車，在書中敘述了反敗為勝的過程，首先高恩分析，日產NISSAN公司具備設計、製造好車的優良技術，雷諾最拿手的內部管理，其兩家公司規模相當，可以截長補短。

在當時談判時高恩運用凡事仔細周延、有憑有証、全心投入，目的是讓對方瞭解他已掌握所有細節，讓雙方的談判委員認清是最適合也是最值得締造聯盟的企業伙伴，兩家公司採取互相支援的方式共享其利，建立一種和諧共處，各自獨立，地位對等的聯盟關係。

在1999年法國雷諾汽車入股日產Nissan由高恩負責收拾整頓，雷諾總裁史懷則懷著用人不疑的策略，完全信任高恩的經營決策，高恩善用，跨公司、跨部門團隊，充分表露超越地域、文化、種族的領導思維、同舟共濟、雙贏互利，而高恩遞造了傳奇，寫下併購的成功典範。

高恩上任之初，馬不停蹄到各地分公司和員工們動腦會識，聆聽一線員工的意見，找出Nissan虧損的原因，終於發現五大病灶：

1.欠缺明確的獲利目標，

2.過於強調追趕競爭者，不夠重視消費者

3.公司內部缺少跨部門、跨領域、跨層級的工作項目，

4.缺乏危機意識，

5.沒有共同的願景或長遠計劃；

高恩能掌握問題，分析問題依判斷的智慧始能成功，其中過程層層挫折，終於反敗為勝。

有人說：成功躲在挫折的後面，成功不是偶然，成功不是呼口號，更不是說說就可成功，所以成功更是經驗的累積。

前三個月參加工業會的工廠觀摩，記憶猶新的花王公司，花王不僅能突破傳統更加創新，研發新產品，並與西德、美國策略聯盟，創造佳績。

以下為花王公司成長秘訣：

花王一向都被認為是個家庭用品的製造商，與先端科技沾不上邊。如果你也這樣認為，就有點小看它了。

從1981年以來，花王連續22年創造營收成長，在不景氣的日本，可說是奇蹟中的奇蹟。這家創業近一又四分之一世紀的公司，以香皂、洗髮精等生活必需品起家，目前的頂尖商品包括一匙靈、妙而舒、除塵紙拖把與妙鼻貼等等，無一不是創意產品。

今年五月，花王首度進軍飲料市場，推出健康茶(healthya)，也在日本大放異彩。它獲得"特定保健食品"認證，標榜減肥防癌，因此價格雖比其他飲料要高，卻能夠獲得消費者親睞。花王穩定的成長，和大力降低成本，與重視研究開發有密切的關係。

成本降低與創新革命，改變工作與營運方式，將成本從1985年的58.1%降低至2002年的42.3%。鼓勵員工以非連續式的觀點在工作上創新，並推出劃時代商品除塵紙拖把。除塵紙拖把是以顧客為起點思考的經典範例。因為家庭主婦往往必須在小孩睡著後才有時間打掃，單身貴族也常只有深夜或假日有清掃的時間，但吸塵器容易干擾他人，又不易操作。於是，不用水、靜音、不插電、除塵能力強、好移動的除塵紙拖把，這個產品概念透過花王研發團隊的討論逐漸成形。

花王重視研究開發，五千七百名正式員工中，有一千七百名是研究人員，同時每年以盈餘的百分之四以上做為研發費用。公司要讓不同專業的研究人員一聚在這個大房間裡，不斷交換研究心得，從談話中獲得新的啟發。後藤社長常鼓勵研發人員打破人際的藩籬、敞開心胸交流。他說"歡迎大家認真的閒聊"，同樣都鼓勵員工提出假設，互相討論與驗證。

社長後藤卓也強調，公司絕不會為了帳面上漂亮的數字，而在會計上動手腳。在策略上，花王企圖心旺盛，不斷和國際企業進行策略聯盟。除了西德NIVEA合資成立妮維亞花王之外，並買入美國品牌CUREL，打入敏感性肌膚保養品市場，且將美國止汗濟品牌ban也納入旗下。

花王經營團隊名言錄

1.經營是"乘法"，只要有一個部門是零，就算其他的部門再強，結果企業的總體表現還是零。企業團隊還是需要互相幫忙，才能事半功倍。

2.小改善累績十年，就成為技術革新的創意。累積成專業知識，可見歷程智慧型企業，增強競爭能力。

3.花王追求的不是部份最佳化，而是全體最佳化。員工認同企業才能完成獲得員工寶貴知識，進而分享共用知識，創造企業利潤。技術者育成，鍛心重於鍛術。

企業貴於永續經營，百年事業，變是常態，不變是變態，不變就會被淘汰，突破代表創新的力量，突破代表改變的力量，以知識為基礎，掌握專業知識，突破逆境，創造商機，達到最高的利潤，拚出更好的成績單，願SOG創造令一個油封奇蹟，與大家共勉之。