嵩贊油封工業股份有限公司讀書會 - 林世傑、李木川、蔡省吾的心得分享

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林世傑、李木川、蔡省吾


1)林世傑先生這是讀書會第二本讀物NISSAN反敗為勝，作者大衛．馬季，由譚家瑜所編譯，全世界都在討論他-風雲企業領導人、傑出執行長，且最俱有影響力的高階經理人，這是誰呢？他就是使NISSAN從瀕臨破產的衰敗公司，浴火重生的高恩先生。今日由第四組來發表讀後感，之前三組心得報告，內容精彩非凡，功力超強，不得由衷佩服，現由小弟我世傑來道出，如有不好之處請指教包涵。言歸正傳，第四章標題是"堅持從零開始!!"，萬事起頭難，這章便是整頓的開始，高恩先生馬不停蹄巡迴訪察，怡然融入陌生新環境，也正因為一無所知，所以不抱任何成見，帶著"成本殺手"、"西方企業劊子手"等多項封號，出任日產營運長，藉由跨部內團隊的成軍，從零開始，鞭策、評估、施壓、趕快行動、完成改革，今日不行動，明日就後悔。高恩是日本汽車公司領導人中第一位外國人，上台後，卻在日本及世界各地引起更多關注，大家都在指望這位"成本殺手"能夠大刀闊斧徹底改善日產，我們都知道高恩最擅長急救，他是一位成功拯救全球四大洲企業的事業經理人，巴西米其林分公司、美國米其林總公司、法國雷諾汽車，都曾是高恩的『病號』，因此他還獲得『企業救難大師』的封號。高恩一上任就馬不停蹄到各地分公司和員工鼓勵會談，聆聽一線員工的意見，藉此找出日產虧損的原因，高恩發現五大病灶：1.欠缺明確的獲利目標，2.過於強調追趕競爭者，不夠重視消費者，3.公司內部缺少跨部門、跨領域、跨層級的工作項目，4.缺乏危機意識，5.沒有共同的願景或長遠計劃；找出問題，高恩善用自己多元化的背景，獨創了高恩式的管理策略，一一組織跨部門團隊，這也是它過去層層建功的關鍵。高恩運用各式管理技巧激勵員工，擺平問題、推動改革，其中最突出最有創意的作法就是善用跨部門團隊，跨部門團隊的基本信念是公司內部必有辦法對付日產的疑難雜症。如這就九支跨部門團隊，成員以中級幹部為主，任務則是發掘問題，並向高恩及日產決策執行委員會建議解決方案，這麼一來，不同部門內的員工便能同心協力，按部就班迎擊諸多弊端，此種做法有別於其他公司舉行的集体或部門溝通會談，因為日產跨部門內團隊，是由公司最高階層指派和授權，工作項目廣泛而俱體，成立跨部門團隊的用意是要強迫員工跨越彼此界線，與他們平時人員及部門討論某些觀念，分享某些資訊，有交集就有共識，有共識就有目標，團隊有共同目標，那成功之門就不遠了。在我們工作的環境中，隨時隨地都要溝通，即便你有良好的技術，沒有溝通一切的意願想法，而若你能易位而處，設身處地的為對方著想，也是一種溝通。
2)李木川先生各位會友大家好：今日我閱讀『反敗為勝』這本書時，真像劉姥姥走進大觀園，使人覺得山近越遠覺月小，便到此山大於月，若人有眼大如天，還見山高越闊，不知不覺來到了米其林公司，固瑞奇輪胎公司，雷諾公司，以及『日產汽車工業公司』，望眼一看個個公司來頭不小，財大勢大、兵多將廣、人才輩出，個個都是身經百戰雄兵，彈無虛發，百戰百中，真是鴻圖大展，欣欣向榮之象。首先要介紹這本書的男主角『日產汽車工業公司』日產創業於1933年，這一群前輩們戰戰競競，克勤克儉，不知經過多少風霜，吃盡多少苦楚，一步一腳印，努力經營終於也開花結果，打響知名度，威震九州，名揚四海，可惜好花不常在，好景不留，心事誰人知，不知什麼原因，竟然也負債二百二十億美元，真是嚇人的一筆天文數字，真是可憐的戀花再會吧!日產公司也自稱最黑暗的十年，但是公司上下也不氣餒，大家一條心拿出大日本精神，不成功便成仁之決心，共同來渡難關，再創未來。他們對外打出SOS求救信號，對內提出振興方案，俗話說：『天無絕人之路』在一九九九年三月雷諾以五十四億元介入日產公司，真是山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村，雷諾公司的介入像冬湍的一把火，溫暖日產公司無限生機，像喝了一瓶『三洋維士啤』全身充滿了活力，真是福氣啦!! 再來介紹本書的靈魂人物，超級的經營之神-高恩先生，高先生幼時在父母的栽培之下，老師的教導，貴人的提攜，再加上自己的努力，他博覽全書，學富五車，精通多國語言，更能瞭解各國風俗民情，體會到入境隨俗，真是上知天文，下知地理，才高八斗，小小年紀也練成一大把好功夫，也奠定他往後邁向成功之路。高恩在1999年春天來到東京出任日產營運長時，在雷諾公司所習得的管理經驗，重整了日產公司的內部，他首先提出一個非常重要的管理原則，要掃除心中所有的成見，將一切思想歸零，融合我們中國的傳統醫術，『望、聞、問、切』來診斷日產病因，他提出傳遞要正確，資訊要流通，因為現在公司營運，資訊是個重要部門，最後他開幾個藥方，真能藥到病除：一、屏除成見，二、放手去做，三、怡然融入，四、優裂分析，五、促進溝通，六、充分授權，七、發掘問題，八、攜手合作，九、團隊精神，十、連戰連決，十一、刻不容緩；在這本反敗為勝的過程中，看到日產公司，使我想起味全公司，見到了雷諾公司，又使我想到了項新集團，閱讀了高恩的才華，更使我想到台塑少東王文洋成就，這一切的一切可讓我好好的去思考，因為時間關係，分享就到這，謝謝各位。
3)蔡省吾先生第四章中主要提到的是堅持從零開始，高恩成立跨部門團隊的主要用意，正是想找出整頓公司的方法，從跨部門的團隊中找出原因，藉由攜手合作，以促進彼此溝通的方式來加強部門間的協調，對於有著不同文化背景，卻為了同樣的目標為公司效力，不斷的提出改革構思，對於日產有極大幫助，而這種改革的方式即是『溝通』，在後面幾章中會有更多更精彩的地方，有許多更值得我們學習效法的，就由之後各組向大家分享了。

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林世傑、李木川、蔡省吾


1)林世傑先生這是讀書會第二本讀物NISSAN反敗為勝，作者大衛．馬季，由譚家瑜所編譯，全世界都在討論他-風雲企業領導人、傑出執行長，且最俱有影響力的高階經理人，這是誰呢？他就是使NISSAN從瀕臨破產的衰敗公司，浴火重生的高恩先生。今日由第四組來發表讀後感，之前三組心得報告，內容精彩非凡，功力超強，不得由衷佩服，現由小弟我世傑來道出，如有不好之處請指教包涵。言歸正傳，第四章標題是"堅持從零開始!!"，萬事起頭難，這章便是整頓的開始，高恩先生馬不停蹄巡迴訪察，怡然融入陌生新環境，也正因為一無所知，所以不抱任何成見，帶著"成本殺手"、"西方企業劊子手"等多項封號，出任日產營運長，藉由跨部內團隊的成軍，從零開始，鞭策、評估、施壓、趕快行動、完成改革，今日不行動，明日就後悔。高恩是日本汽車公司領導人中第一位外國人，上台後，卻在日本及世界各地引起更多關注，大家都在指望這位"成本殺手"能夠大刀闊斧徹底改善日產，我們都知道高恩最擅長急救，他是一位成功拯救全球四大洲企業的事業經理人，巴西米其林分公司、美國米其林總公司、法國雷諾汽車，都曾是高恩的『病號』，因此他還獲得『企業救難大師』的封號。高恩一上任就馬不停蹄到各地分公司和員工鼓勵會談，聆聽一線員工的意見，藉此找出日產虧損的原因，高恩發現五大病灶：1.欠缺明確的獲利目標，2.過於強調追趕競爭者，不夠重視消費者，3.公司內部缺少跨部門、跨領域、跨層級的工作項目，4.缺乏危機意識，5.沒有共同的願景或長遠計劃；找出問題，高恩善用自己多元化的背景，獨創了高恩式的管理策略，一一組織跨部門團隊，這也是它過去層層建功的關鍵。高恩運用各式管理技巧激勵員工，擺平問題、推動改革，其中最突出最有創意的作法就是善用跨部門團隊，跨部門團隊的基本信念是公司內部必有辦法對付日產的疑難雜症。如這就九支跨部門團隊，成員以中級幹部為主，任務則是發掘問題，並向高恩及日產決策執行委員會建議解決方案，這麼一來，不同部門內的員工便能同心協力，按部就班迎擊諸多弊端，此種做法有別於其他公司舉行的集体或部門溝通會談，因為日產跨部門內團隊，是由公司最高階層指派和授權，工作項目廣泛而俱體，成立跨部門團隊的用意是要強迫員工跨越彼此界線，與他們平時人員及部門討論某些觀念，分享某些資訊，有交集就有共識，有共識就有目標，團隊有共同目標，那成功之門就不遠了。在我們工作的環境中，隨時隨地都要溝通，即便你有良好的技術，沒有溝通一切的意願想法，而若你能易位而處，設身處地的為對方著想，也是一種溝通。
2)李木川先生各位會友大家好：今日我閱讀『反敗為勝』這本書時，真像劉姥姥走進大觀園，使人覺得山近越遠覺月小，便到此山大於月，若人有眼大如天，還見山高越闊，不知不覺來到了米其林公司，固瑞奇輪胎公司，雷諾公司，以及『日產汽車工業公司』，望眼一看個個公司來頭不小，財大勢大、兵多將廣、人才輩出，個個都是身經百戰雄兵，彈無虛發，百戰百中，真是鴻圖大展，欣欣向榮之象。首先要介紹這本書的男主角『日產汽車工業公司』日產創業於1933年，這一群前輩們戰戰競競，克勤克儉，不知經過多少風霜，吃盡多少苦楚，一步一腳印，努力經營終於也開花結果，打響知名度，威震九州，名揚四海，可惜好花不常在，好景不留，心事誰人知，不知什麼原因，竟然也負債二百二十億美元，真是嚇人的一筆天文數字，真是可憐的戀花再會吧!日產公司也自稱最黑暗的十年，但是公司上下也不氣餒，大家一條心拿出大日本精神，不成功便成仁之決心，共同來渡難關，再創未來。他們對外打出SOS求救信號，對內提出振興方案，俗話說：『天無絕人之路』在一九九九年三月雷諾以五十四億元介入日產公司，真是山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村，雷諾公司的介入像冬湍的一把火，溫暖日產公司無限生機，像喝了一瓶『三洋維士啤』全身充滿了活力，真是福氣啦!! 再來介紹本書的靈魂人物，超級的經營之神-高恩先生，高先生幼時在父母的栽培之下，老師的教導，貴人的提攜，再加上自己的努力，他博覽全書，學富五車，精通多國語言，更能瞭解各國風俗民情，體會到入境隨俗，真是上知天文，下知地理，才高八斗，小小年紀也練成一大把好功夫，也奠定他往後邁向成功之路。高恩在1999年春天來到東京出任日產營運長時，在雷諾公司所習得的管理經驗，重整了日產公司的內部，他首先提出一個非常重要的管理原則，要掃除心中所有的成見，將一切思想歸零，融合我們中國的傳統醫術，『望、聞、問、切』來診斷日產病因，他提出傳遞要正確，資訊要流通，因為現在公司營運，資訊是個重要部門，最後他開幾個藥方，真能藥到病除：一、屏除成見，二、放手去做，三、怡然融入，四、優裂分析，五、促進溝通，六、充分授權，七、發掘問題，八、攜手合作，九、團隊精神，十、連戰連決，十一、刻不容緩；在這本反敗為勝的過程中，看到日產公司，使我想起味全公司，見到了雷諾公司，又使我想到了項新集團，閱讀了高恩的才華，更使我想到台塑少東王文洋成就，這一切的一切可讓我好好的去思考，因為時間關係，分享就到這，謝謝各位。
3)蔡省吾先生第四章中主要提到的是堅持從零開始，高恩成立跨部門團隊的主要用意，正是想找出整頓公司的方法，從跨部門的團隊中找出原因，藉由攜手合作，以促進彼此溝通的方式來加強部門間的協調，對於有著不同文化背景，卻為了同樣的目標為公司效力，不斷的提出改革構思，對於日產有極大幫助，而這種改革的方式即是『溝通』，在後面幾章中會有更多更精彩的地方，有許多更值得我們學習效法的，就由之後各組向大家分享了。