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分 享 紀 事 |
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每本書的開始到最後，都可以看到許多值得我們去學習的地方 當然，這本書也不例外，在進入第六章前，一開始就由小弟我來向各位成員們做個回顧，之後呢，就由佩珊和怡君來為大家分享第六章的部份，從前面五組，五章各組各位的心得報告瞭解高恩如何使日產脫胎換骨，轉虧為贏的過程，而本書 - 反敗為勝 - 一書中高恩的傳奇更是本書的重點所在，尤其是書中開頭的序與前言…到之前各組分享的讀書心得，更吸引大家想一探，高恩如何將日產在短短時間內從谷底往上爬的故事 從前言，第一章開始，像日產如何從一厥不振中爬起、採取何種的策略，以及高恩在日產公司施展的一套獨特經營模式，在第二章裡呢，說的正是這位主角-高恩的生長經過，他曾在巴西、美國、法國居住和工作過，每到一處，都會盡力瞭解當地方風土民情，在這章中，描述的正式破除文化的設限的情形，第三章，則藉由跨部門團隊合作，跨國的聯盟減少不必要的成本，以有效管理技巧來做為營運方針.而(四五)兩章呢，大部份是介紹高恩在公司上的改革與表現， 像日產虧損的原因，1.欠缺明確的獲利目標，2.過於強調追趕競爭者，3.公司內部缺少跨部門合作，4.沒有共同的願景或長遠計劃等等….都是改革上的重點，後半部的地方呢，則是介紹高恩在日產創造的成果和奇蹟，尤其在上週第五章的"振興方案"，可以說是這本書中前半部的精華，這也是上週在分享心得有說到的地方。 振興方案實施重點 ( 7項 ) ● 像營運成本降低。 ● 零件及材料供應商家數減半。 ● 負債淨額減少 ● 製造新產品。 ● 全球裁員兩萬一千人。 ● 日本國內汽車裝配廠從七家減為四家。 ● 日本國內製造平台由二十四座減為十五座。 當然…這個「日產振興方案」在1999年為日本產業帶來前所未有的衝擊，這也是面臨二十一世紀 必需改變的地方，因此日產由上至下的同仁都能有所共識，才能使這項艱鉅的任務逐一完成，以上，這些呢，都是在第一章到第五章中，較令大家重視的地方 ，第六章呢..正是第五章振興方案的延續.."推動改革"，現在...就讓我們進入第六章的情境當中吧!
C: Iris,妳知道第六章的內容是在講什麼嗎？ I:這麼簡單的問題妳還問我？就簡簡單單四個字：轉虧為盈 C:就四個字？ I:啊！四個字，不要懷疑！ C:那…我們來看看NISSAN是如何轉虧為盈的吧!! I:首先，NISSAN推動擬定計劃的時間從60%降到5%，將報行計劃的時間從40%拉到95%。因為日本人的習慣就是花很多時間在想辛劃，自從執行這個計劃後，全公司都努力替公司減少資源。 C:我們再來說說NISSAN過去推行改革失敗的原因及改善的方針吧~ I:請大家看到p.135，NISSAN在1990年代次想推動改革，但是公司並沒有徹底執行整頓辛劃，而且如果牽連到跟公司利害相關或是和傳統經營方式有衝突的辛劃，他們就會再修改。 C:再來請看p.139，在還沒跟雷諾結盟前，NISSAN最令人注目的問題就是負債太高。比方說他持有1394家公司股票，而且持股比例達20%的公司就超過半數。所以出售非核心事業也是NISSAN振興方案的重點之一。 I:嗯！而且高恩還說，日產未來只會在四家公司持續持股。當時日產已經被過多不必要的投資搞得幾乎癱瘓，不但現金周轉不靈，還阻礙如中國大陸這樣的新興市場的研發工作。 C:另一方面，NISSAN也開始打破「系列」的關係。佐藤明還拜訪了將近300家公司，向他們說明日產要急速改革，所以必須拋售持股的消息。 I: 整頓財務: P143 日產推動財務整頓計劃，總公司決定統一運用全球資金，於是，日產採取第一個全球財務統籌措施，由東京總公司負責將全球分支機構的財務部門，以及世界各地的銀行帳戶結束與合併。雖然削弱了分公司的權力，卻增強了總公司在全球分支機構的影響力 C: 廠商讓步、降低成本P146~147 根據跨部門團隊的研究，日產在購買許多零件時，支付的金額往往遠超過同業，於是他們決定”降低採購成本”，此項可說是日產迅速轉虧為盈的關鍵因素。 高恩降低成本的祕訣是:比價制度，就是將公司支付的成本拿來和其他同業做比較，許多財務健全的公司也是以比價制度做為重要競爭優勢。(可以拿SOG當例子) I: 合理採購:P150 高恩告訴日產工程師，變更某些特殊零件設計，就能降低三分之一成本。並不是要犧牲消費者應當有的品質，而是強調簡化零件設計以後，照樣能以較低成本提供相同品質，也就是說，在供應商讓步以前，日產就可以先把成本壓底了。 C: 放眼國際P151 日產推動全球採購策略而降低-採購成本，不少想和日產維持生的供應商不但得努力低日產的成本，還得設法在其他公司解決成本問題。將日產塑造成一個分支機構合作無間的國際型大企業，品牌統一，使命相同。那些追隨日產腳步走向採購集中化和國際化的供應商，則紛紛找到了新市場，也獲得了更高的利潤、更大的成長潛力。 I: 共創優勢P153 日產與雷諾成立全球聯合採購中心，雷諾才剛完成由高恩發動的三年成本刪減計劃，日產也正在設法降低20%採購成本，採購中心以共享零件和材料的做法，每年可為2家公司再省下1%以上的採購成本。 C: 開發新車P154 加快新產品上市速，也是振興方案的動點之一，日產過去因新中上市速度太慢，以致風評不佳，為了加速開發新車款，日產運用的略是減少製造平台的數量。利用現有平台開發新車，這可比增闢新的平台開發車節省30%~50%的時間，日產授權東京總設計師中村吏郎，讓他在開發某些車款的過程中可以全權指揮工程師，中村還與聖地牙哥的日產美國設計中心密切合作，相繼推出了新款Z型車、大型敞篷小卡車、新型運動休旅車、新款Altima’ 新式小廂型車、越野Murano等20餘種全新或大富改款的車種。 I:長期投資。在幾面幾章我們有講到，高恩認為在適當的時機、地點製造適當的產品，是影響日產前途的關鍵因素。坎頓廠將在美國生產更多日產汽車，不但能為日產創造利潤和需求，還能平衡美國和日本的產量，減少汽車外銷成本。 C:打造品牌：日產曾依靠先進的技術揚名國際，不但在國內有著極高的市場佔有率，還在美國推出暢銷跑車。可惜的是，他們並不懂得行銷，只會在顧客面前賣車子，不懂得打形象，所以犧牲了品牌地位。也因為公司沒有統一的行銷箱略，也不會在世界各地打形象廣告，消費者才會多付一千美元購買跟日產汽車特色類似的豐田產品。因此，日產就在振興方案的第一年執行和擬定執行國際品牌策略，並且發布日產即將推出全新車種的消息。他們最先面臨的挑戰就是要讓員工認識新的產品形象，以及建立產品形象的重要性。 I:內部改組：日產在人事方面制定新的組織架構，並在東京成立全球人力資源部。人力資源部門改革的項目有以下五點： 1. 取消年資敘薪制度，暢通升遷管道。 2. 全球各單位的高級主管職位若有重複，一律精簡合併。 3. 改革薪資制度，根據考績加薪。 4. 依據「日產振新方案」實施成果發放所有員工獎金。 5. 刪除浮濫的交際費用。 高恩對全體員工下了一道指令：日產今後將以考績做為職等升遷和獎金發放的依據。他認為，一家想把優良產品賣給消費者的汽車公司，應當根據員工實際工作表現建立獎勵制度才有意義。 人資部資深副總裁渡邊邦辛說：國藉、年紀、性別…都不重要，只有表現重要。 C:改變心態：日產在執行振興方案期間雖然大肆進行裁員和改組，但是1999年高恩初掌大權時，並未剷除原有管理階層。由於「顧問」一職已經廢除了，某些資深主管不得不接受需要直接承擔責任的職務，有些人選擇退休、自動離職。不過，洗牌後的主管陣容，基本上還是跟高恩上台以前沒有兩樣。高恩說：「變更人事容易，改善人心就難多了。」起初，許多幹部部高恩的人事政策友應都不熱烈，決策執行利員會開會表決相關提案時，他們只是表面上舉手贊成，並不是真心支持高恩的提案。不過，高恩寧可給他們時間應變，也不願請他們走路，還以提供大量資訊和成果攫獲人心。高恩他說：「改變人心的效果會比變更人事來得更多、更好、更強。」 I:語言障礙：由於日、法兩種文化溝通的方式和習慣差異很大，就算使用共同語言，雙方理解的層次也不同。比方說日本主管經常在聽到某句話時重複說「對」，那表示他們聽懂對方意思並且記在心裡了，但不表示他們贊同這句話。 於是高恩的解決之道是：為公司準備一本內含四十個常用詞彙的字典。舉個例子，「commitment」這個英文字可能代表很多意思，所以我們就把定義寫下來，再拿給全公司的人參考，讓每個人都了解同樣的意思。所以，在文化上、語言上的不同，也可以找尋溝通的途徑來使雙方瞭解意思，就是他的用意。 C:以上，簡單的為大家介紹了第六章的內容。最後，我們再請風度偏翩、氣質瀟灑的易廷來為我們做個總結吧！ 目前從第一章開始至第六章的部份，由於第六章可以說是本書前半部章節最多、細分也最多的部份，由日產的例子來看，我們從書裡看到許多值得我們SOG學習效法的地方，而我們嵩贊未來可以參考的發展策略，則在運用獲利能力和產品使公司的品牌和知名度得到提升，當然還有跨企業、聯盟、跨國等等的合作方式，以通路行銷來獲取其它的銷售業績和利潤，以上呢，就是我們今天和大家以起分享的心得，謝謝大家！ |
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| 附註： 擬 定 計 劃 ， 徹 底 執 行 | |
